我们从OD的职能出发，提出了OD十角色论，即布道者、企业医生、首席架构师、变革推动者、资源整合者、高管教练、关系黏合剂、组织领域专家、鼓手和企业场景师，让大家对OD有更加深刻全面的认识。
角色1：布道者
OD是一种主动干预、不断提升企业核心竞争力的过程。OD要为企业的持续发展贡献价值，首先就要学会布道。OD应该成为组织使命、愿景、价值观的布道者，持续变革提升理念的布道者，学习型组织的布道者。
企业存在的价值和意义是什么？如何帮助员工找到在企业中的存在感和获得感？单靠物质激励来实现理想的效果，无异于天方夜谭。要靠文化的力量、使命的感召、愿景的牵引，推动人才和组织不断发展和进步。在日常工作中，ODer要善于总结提炼使命、愿景、价值观，宣扬核心理念，让越来越多的员工接受并认同，同时推动组织不断向着目标前进。
企业是一个存续组织，唯有不断成长才能维系，变革和创新是推动企业成长的关键要素。阿里巴巴“新六脉神剑”中“唯一不变的就是变化”以及华为“坚持自我批判”的价值观，都验证了变革的价值。但是企业和人一样，都是有惰性的，让变革基因永存，是OD的核心使命之一。创新从何而来？从学习而来。没有学习能力和学习习惯的组织，无法长足发展。
当然，作为布道者，OD不是采用强制的规则制度和方式方法要求所有人服从，也不是靠理性的说服，更多的是靠情感打动，通过一系列感性的教育，激发员工发自内心的追求和组织内在的力量。
角色2：企业医生
OD是内部专家，要具有专业的视角和变革的精神，在专业方法体系下，从业务需求出发，从经营体系中分析，以管理逻辑帮助企业解决发展过程中可能存在的问题，提高管理效率和经营效益。
OD应是“一精多专”的全科医生，对组织和人力资源管理要有深刻的洞察，对战略、业务、市场、客服、品牌、技术、生产、资本、供应链、质量、财务、信息化等模块均有所涉猎。
作为企业医生，要像大夫那样经常问三个问题：“你怎么了？想开什么药？疗效怎么样？”这与OD三板斧“组织诊断—组织变革—组织效能评估”有异曲同工之妙。
麦肯锡7S模型涉及战略、风格、技能、共享价值观、员工、系统、结构，ETA问卷涉及战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础七个方面，它们都是基础诊断工具。
当然，诊断只是OD的起点，真正好的OD，要在分析问题之后提出合理的解决问题的思路。
角色3：首席架构师
当我们把视角从OD转移到企业整个经营管理系统时，才会真正理解OD是从战略、业务、组织、机制、文化、人才、流程，甚至技术和财务等多个方面入手的，是企业发展的系统工程。
技术架构师已经成为很多企业的必设岗位，但是管理架构师刚刚为人所知。要想做好OD，企业必须有首席管理架构师。
虽然OD是企业内设职能，但也要从系统的视角，站在宏观的角度，看到企业整体。要从各个经营管理模式中找到制约企业发展的问题，提出有针对性的解决措施。
作为首席架构师，OD要有战略视野，能够深刻理解企业业务模式和商业逻辑，知道通过何种组织运行方式、文化、机制和人才能够推动业务发展和战略实现。
OD要有系统思维。企业作为一个开放系统特性的组织，时刻都在动态变化调整，OD要思考组织系统和次级系统之间如何有效衔接，才能更有效推动企业发展。
沃尔曼（Vollman）提出的8×6矩阵，纵向因素为：战略意识、胜任力、过程、资源、回报、战略方案、挑战、学习能力；横向因素为：文化、组织结构、协同、人员、信息、技术。这种关于企业发展架构的思路，是OD必须具备的基础能力。
如果大家对管理架构师有兴趣，建议读一读施炜的《管理架构师》，如果能够知行合一，必定会成为极好的ODer。
角色4：变革推动者
OD是一个主动干预企业发展的过程。主动干预，是在企业未出现问题时，预判问题和机会，找到机会点，补上问题点，以目标导向牵引企业成长和发展，以问题导向弥补组织能力不足，螺旋式上升。即使短期有退步，从中长期来看，它是不断迭代式上升的过程，这才是OD想要的结果。
OD的目标是推动企业更好地发展。组织发展，就是在不断解冻—变革—再冻结—效能评价的过程中持续提升。OD要成为变革的推动者，要能够发现问题、分析问题，并根据企业发展存在的问题拟定专项提升计划，同时要收集内外部资源和材料，不断验证变革方案的可行性。这样一个过程，就是OD不断循环提升的过程。
在变革过程中会遇到重重阻力。OD要善于增加变革的驱动力，比如更好的战略目标，更好的解决问题的思路，描绘未来美好的愿景等；同时，OD要减少变革的阻力，这就要求OD要善于借助企业内部各种资源推动变革。
当然，变革也是有成本的，OD在推动变革时，要提前预判变革可能产生的期望成本、学习成本、适应成本和选择成本，控制好变革的成本，才能让变革真正落地，实现其价值。
推动变革，一定是自上而下的，不是人力资源部就能履责的，一定要有来自高层的声音和力量。
要成功变革，OD要遵循以下七个原则：
1.从事业驱动到核心价值观驱动；
2.从混乱驱动到流程驱动；
3.从技术导向到关系导向；
4.从信息收集到信息共享；
5.从我到我们；
6.从产品主导到以人为本；
7.从领导者到教育领导者。
角色5：资源整合者
企业是事业的集合体，也是资源的集合体。人、财、物、信息等各类资源在企业中从价值低的地方不断流向价值高的地方。
OD要推动组织变革，推进企业发展，就必须得到高层、管理者和员工的支持，这就要求OD善于整合内部资源，预判在推动变革时可能遇到的阻力，以及需要哪些资源才能克服。
我们在一家企业做咨询时推行一系列文化、组织、机制方面的变革，在访谈中就遇到了元老级高管持“不主动、不抵抗、不拒绝、不合作”的态度。为了更有效地推进项目，客户牵头人数次同这位高管沟通，但因为涉及他的切身利益，他始终不同意项目方案。
无奈之下，客户牵头人同其他几位高管私下达成了共识，建立了推进改革的政治同盟，在委员会表决时，以少数服从多数的方式通过了企业变革的项目方案。
在OD推进过程中，观念、文化、员工认可和接受程度、信心、高管及变革代理人、部门之间的协调、新老员工之间的矛盾等各个方面，都牵涉内部资源问题。
改革不是请客吃饭，势必波及部分既得利益群体，这就要求OD成为内部资源整合者，能调动一些资源和力量，推动企业变革有条不紊地推进和实施。
角色6：高管教练
OD应是一把手工程，至少应是一把手授意、高管牵头推进的工程。OD成功与否，和高管的认知有极大关系。我们从经手的项目中能够深刻感受到，OD失败主要是因为高管犯了错。
比如，高管没有OD的愿景和规划；高管没有响应变革需求的紧迫感；没有强有力的高管参与形成内部联盟；高管未能对愿景进行有效沟通，扫清实现愿景的障碍。这些都会影响OD的效果。高管成，则OD成。
OD要成为高管教练，要能够激发高管调整心态去积极面对组织变革，更要成为企业变革发展的代理人和推动者。高管的能力决定了企业发展的前景，所以高管除了要成为OD的代理人和推动者之外，还应提升自身的变革能力。华为就提出了新领导力五维模型：愿景领导力、跨文化领导力、跨界领导力、跨部门合作领导力、竞合领导力。
过去企业高管领导力提升都是由人力资源部负责，现在看来，提高企业领导力是为了企业更好地发展，而要真正推动企业发展，应从OD的角度系统思考。所以，领导力开发和能力提升可以由OD发起，人力资源部门负责落实相关操作事宜。
角色7：关系黏合剂
变革的过程必然会引起利益格局的变化，带来冲突。我们曾在一家老牌国有企业做咨询，该集团是由上级单位将几个二级公司捏合而成的，集团只对传统业务单位有一定的话语权和管辖权，对其他二级子公司全无声量。改革后，集团提出“集团化运作、市场化经营”的指导方针。第一件事就是变更产权关系，真正把几家二级子公司的产权归至集团旗下。
这引起了二级子公司的强烈反对，部分老同志甚至封堵集团大门。改革尚未起步便即将失败。无奈之下，改革领导小组请出德高望重的高管A，A总通过自己在集团多年的积淀和耕耘，牵头推进改革事宜。各子公司领导因为顾忌A总面子，选择顺应改革潮流，最后改革顺利推行。
国有企业在推进OD时，需要关系黏合剂和冲突管理大师，民营企业也一样。我们的另一个客户在上市前推进事业部改制，要打破原有组织架构，30个部门调整为10个事业部。部门减少必然带来“帽子”减少，现有的管理人员到底如何落位？是转为次级结构负责人，还是转为内部专家，抑或是离开？这必然会引起激烈矛盾。最后，董事长出面，对各部门负责人晓之以理，动之以情，从创业之日说起，回忆燃情岁月，顺利推进事业部改革。
角色8：组织领域专家
组织领域涉及宏观和微观两个层面。微观层面，指组织结构、流程、管控关系、内部衔接方式。宏观层面，涵盖狭义组织理论、行为理论和组织心理学相关领域。
OD不应只成为组织结构的设计者，更要跳出企业的实践，从理论的高度思考，如何通过更加有效地优化企业发展方式，让企业发展得更有价值。
这样看来，泰勒就是OD高手，他在铁锹实验中通过时间动作研究，找到了科学管理的最优实践，提高了劳动生产率，提高了员工的薪酬和企业的价值。
梅奥也是OD高手，把“经济人”变为“社会人”，让员工在心理愉悦的状态下不断提高产出。
陈春花、彭剑锋、杨国安、施炜等作为我国组织领域的专家，通过理论和实践的不断交互，提出相关的战略、组织、机制、人才、文化等方面的系统解决方案。陈春花帮助新希望成功转型，彭剑锋创办华夏基石为更多企业服务。杨国安之于腾讯，廖建文之于京东，曾鸣之于阿里巴巴，功不可没，他们都是帮助企业更好发展的OD高手。
所以说，不是组织领域专家的OD，只能是操作型的OD，而操作型的OD不能叫OD。
角色9：鼓手
如果大家看过龙舟比赛，对站在船头的鼓手就不会陌生。一支龙舟队，划手有70多人，鼓手却只有一两位。鼓手的目的是统一整支队伍的频率，频率一致了，龙舟才能快速前进，当然，擂鼓还可以鼓舞士气，让划手全情投入。可以说，鼓手就是龙舟的灵魂。
企业家明确组织前进的方向之后，发展过程中各资源要素、各板块人马是否能够“力出一孔”，是实现发展目标的重要前提。同时，在企业发展过程中，组织有活力，员工有动力，也是OD需要关注的。
鼓手和舵手是不同的角色。舵手是核心，把稳方向，如同领导干部是企业发展的核心。鼓手是灵魂，鼓擂得威，龙舟才有向心力。好的鼓手总能把鼓擂得威风凛凛、气势磅礴，即使龙舟落后，仍然气势不衰、节奏不乱，用有力的鼓点凝聚队员，带领队员劈波斩浪、迎头赶上。
OD要善于做梦，善于造梦。好的鼓手，能够激发全员拼搏奋斗。发展需要鼓手，改革也需要鼓手。
OD，不亚于企业自我的一场战役，“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。”OD要在企业发展的过程中做好“鼓手”，“能用众力，则无敌于天下矣”。要凝聚全员的力量，将个体愿景融入企业愿景，集众人之力、众人之智，才能行稳致远。
角色10：企业场景师
OD是一个系统工程，是一个由牵头人发起的组织寻优提升实践结果的过程。OD需要企业中很多种角色参与进来，但不是所有人对企业的每一个模块都有所了解，怎么办？
OD要成为企业场景师，在企业家和老板无暇深入一线时，能够深入一线，捕捉最真实的信息，并反馈给企业家和老板，以供企业家决策，同时还要根据自身对于场景的认知，给予决策的反馈。
在推动组织变革时，需要各层面的高管参与，不同职能模块的高管无法了解公司的全貌，这就需要OD将企业场景清晰地描绘给参与变革的代理人和推动者，让他们也能够清晰了解公司全貌，判断企业的运行状况、出现的问题、下一步的改进空间，制定更加合理的变革方案。
综上，要做好OD必须扮演十个角色，而这不是人力资源从业者能够实现的。所以，我们提出了新的理念：OD是独立于人力资源管理的一套新体系。
